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课程背景
面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。
当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过景迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总裁们面临的巨大挑战。
所以，如何打造高效的研发体系，要从一把手开始。
课程特色
系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
实践性：以讲师18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
培训收益
在短时间内，系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨
了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路
树立正确、系统的研发理念和原则
学习国际上先进、成熟的研发管理模式
学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作
掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面
学习国内外企业在研发方面的经验和教训
了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道
讲师资历
胡红卫：资深讲师，资深顾问
国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
思捷达企业管理咨询有限公司董事长
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专业背景：
中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、上海贝尔、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、南软、金发科技、许继电气、新烟集团等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：
国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、上海贝尔、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
参加对象
企业CEO/总经理、研发副总、研发总监、总工/技术总监等。
课程大纲
单元一、产品研发面临的挑战和问题
中国企业在产品研发方面面临的挑战
中国企业研发管理的十大典型问题
研发管理体系的水平等级划分及演进
各级别的特征
研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
单元二、产品研发需要系统性的解决方案
系统性研发管理体系的整体框架
一流的产品研发模式IPD介绍
IPD的核心思想
IPD的框架
IPD的方法论体系
实施IPD的典型效益
单元三、产品战略规划体系
产品研发战略框架
产品战略愿景
产品平台战略
产品线战略及规划
市场管理（MM）介绍
产品规划的步骤及方法
案例分析：GSM产品线规划的经验及教训
单元三、业务决策评审
缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例
新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出 决策评审）
决策的时机
产品开发决策团队的组成、职责
各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例
决策的程序
决策评审会议
决策的结果
产品开发业务决策低效的原因
企业如何建立高效的业务决策评审机制
单元五、产品研发组织平台
几种基本的研发组织结构模式
各组织结构模式的比较
产品开发团队（PDT）
PDT与IPMT、外围组的关系
PDT的角色及职责划分
PDT经理的技能要求
如何选拔及培养PDT经理
为何有些企业实施跨部门团队不成功？
案例分析：K公司产品线管理模式
单元六、产品研发流程体系
结构化的概念
并行开发模型
企业研发流程框架
产品决策评审流程
案例：J公司决策评审欠缺的代价
产品开发过程中的决策评审点
产品决策评审的组织形式
IPMT的职责
高层应该在产品研发中扮演什么角色？
决策评审的流程
很多公司为何无法建立高效的决策评审程序
研讨：产品决策评审的现状及改进措施
IPD主流程及袖珍卡
产品开发阶段流程
概念阶段流程
计划阶段流程
开发阶段流程
验证阶段流程
发布阶段流程
生命周期阶段流程
研讨：产品开发流程的典型问题及解决措施
支撑性子流程
子流程与IPD流程的关系
IPD-CMMI
配置管理流程
外协管理流程
文档管理流程
需求管理流程
项目管理流程
质量管理流程
技术评审流程
研讨：技术评审中的典型问题及解决措施
单元七、绩效及薪酬激励体系
基于战略及流程的人力资源管理模式
人力资源的价值链管理——动力机制
研发绩效管理的特点
研发KPI指标体系
研发绩效管理的过程
组织绩效如何平衡短期与长期？
基于矩阵组织的绩效考核模式
研发薪酬设计
项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
研发人员的激励机制
单元八、如何实施研发管理体系
研发管理体系改进的重点
W公司实施研发管理体系的实践
F公司实施研发管理体系的实践
如何解决贵公司产品研发方面存在的问题
如何解决产品规划方面的问题
如何解决组织结构方面的问题
如何解决业务流程及项目管理方面的问题
如何解决技术研发方面的问题
如何解决研发绩效及激励方面的问题
